9 февраля 2015

Подход к работе в IT-компаниях может заметно отличаться от традиционного бизнеса — и это показывает пример топ-менеджера Google Джонатана Розенберга со степенью MBA, рассказавшего, как Ларри Пейдж переучивал его планировать проекты.

Розенберг попал в Google на позицию старшего вице-президента по управлению продуктами, когда компания стремительно превращалась из скромного стартапа в гиганта, и ей потребовалась помощь в этом. Однако, как он рассказал в интервью основателю Khan Academy Салману Хану, на первых порах вести дела учил не он, а его.

Получая степень MBA, Розенберг представлял обладателя такой степени в роли всемогущего начальника, составляющего план, которому все потом подчиняются. Попав в Google, он взялся составлять такие планы с помощью инструментов вроде даграмм Ганта. Но реакция Ларри Пейджа оказалась совершенно не такой, как он ожидал. Когда Пейдж посмотрел впервые принесенные ему бумаги, состоялся такой диалог:

— Тебе когда-либо приходилось составлять подобный план, при котором его исполнители на ходу добавляли вещи, которых в твоем плане не было?
— Нет, никогда.
— А тебе когда-либо приходилось сталкиваться с тем, что исполнители выполняли все быстрее, чем запланировано в твоей — как ты там это называешь, диаграмме Ганта?
— Нет, никогда.
— Тогда твои планы дурацкие. Прекрати ими заниматься.
— Что мне тогда вообще тут делать?
— Иди посиди с инженерами.

Как Розенберг в итоге понял, дело не в том, что в Google вообще против составления планов. Дело в том, что создание принципиально новых продуктов непредсказуемо, поэтому в компании предпочитают подходить к нему иначе: оставляя место для неожиданностей и работая итеративно, постоянно глядя на получающееся и обсуждая это с исполнителями.

Автор фото: Miles Johnson, распространяется по Creative Commons.

9 февраля 2015